Was machen wir gut und sollen es weiter tun?

32 MA + Service OHGler am Standort halten

KOMPETENZ

• Prozessoptimierung
• Langjährige Erfahrung im Team; hohe Fachkompetenz; Fähigkeiten; KnowHow Erfahrung werden als Fundament der Leistungsfähigkeit angesehen
• Qualitative Technologie: Qualitativ hochwertige Maschine liefern“
• Innovations- und Entwicklungsfreude: „neue Technik vorantreiben. Den HBN-Verbund weiter ausbauen

KUNDENORIENTIERUNG:

• Kundenorientierung & Service (schnelle, unbürokratische Entscheidungswege und Verlässlichkeit in der Betreuung sind zentrale Stärken)
• „Unser Know How für die Prozesse erhalten und den Kunden, bei Bedarf unterstützen.“

ZUSAMMENHALT:

• Kollegialität in kleinen Gruppen: „Das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit innerhalb der Abteilungen gefällt mir gut.“; „Menschlich mit eigenen Mitarbeitern umzugehen.“
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit: „Zusammenarbeit mit den Kollegen und zwischen den Abteilungen läuft überwiegend gut“; Kollegen der einzelnen Abteilungen arbeiten gut und abteilungsübergreifend zusammen;
• Spaß an der Arbeit: „Genau diese Art der Arbeit macht Spaß, bringt Abwechslung und fördert Teamgeist“
• Vertriebliche Nachsorge: Nachkalkulation von Aufträgen ist gut und sinnvoll und sollte weitergeführt werden
• Effizientes Arbeiten: “Ein Großteil der Kollegen ist freundlich, hilfsbereit und möchte effizient arbeiten”

AGGILITÄT

• Flexibilität: „Klein und flexibel bleiben“; „Schneller Service, schnelle Auslieferung der Ersatzteile“
• Kurze Entscheidungswege: Durch die kurzen (unbürokratischen) Wege schaffen wir es dem Kunden in der Regel schnell helfen.
• Akzeptanz von Change -Management: „wir gehen mit den Entscheidungen / Veränderungen mit – wir raufen uns jedes mal auf und versuchen nach vorne zu schauen.”

FAZIT

Stärken liegen gleichermaßen im „Was“ (Kompetenz, Qualität, Service, Kundenorientierung) und im „Wie“ (Zusammenarbeit, Flexibilität/Agilität, Teamgeist).

Auffällig ist die hohe Agilität der MA

Die Betonung von Effizienz, Flexibilität und kurzen Entscheidungswegen weist auf einen Wettbewerbsvorteil kleinerer Strukturen hin, den es unbedingt zu bewahren gilt.

Kulturelle Aspekte (Spaß, Kollegialität, Unterstützung) werden ebenso stark hervorgehoben wie harte Faktoren (Qualität, Prozesse, Kundenorientierung).

 -> HAVER NIAGARA GmbH verfügt über eine solide Basis aus Kompetenz, Kundenorientierung, Zusammenarbeit, Agilität, Flexibilität und Teamgeist. Diese Stärken sind ein entscheidender Faktor für die Zukunftsfähigkeit. 

Was machen wir heute nicht und sollen es in Zukunft tun?

-> „Fehlt“ – Wünsche und Ideen für die Zukunft: Die Mitarbeitenden bringen eine Vielzahl konkreter Verbesserungsvorschläge ein, die Unternehmenskultur und – struktur betreffen und sich an Kunden und Leistung orientieren:

KULTUR

Ziel: Teamgeist, Führungsverhalten, Kommunikationskultur und Arbeitsumfeld verbessern

Zusammenhalt & Teamkultur:

• Einrichtung eines Gemeinschaftsraums für gemeinsame Aktivitäten
• Regelmäßige Teambuildingevents und gemeinsame Freizeitaktivitäten (z. B. Radtouren oder gemeinsame Ausflüge): „Teambildende Maßnahmen um als Einheit mehr zusammen zu wachsen“
• Möglichkeiten zur Stärkung des Zusammenhalts zwischen Vorgesetzten, Abteilungen und Teams (Abteilungsübergreifende Workshops, informelle Begegnungen, soziale Projekte, klare Regeln der Zusammenarbeit, Unterstützung bei Konflikten, Nahbare Führungskräfte, Zielvereinbarungssysteme, regelmäßige Team-Meetings und abteilungsübergreifende Runden, transparente Entscheidungen, Zielvereinbarungssysteme, Anerkennung & Wertschätzung (Erfolge werden teamübergreifend gefeiert, nicht nur individuell; gute News, gemeinsame Schulungen für abteilungsübergreifende Themen, Strategietag)
• Regelmäßige Treffen einplanen – sowohl während als auch außerhalb des Arbeitsplatzes
• „Hilfe annehmen und auch darum bitten.“

Führung, Kommunikation, Feedback

• Regelmäßiges Feedback durch Vorgesetzte, einschließlich Lob und konstruktiver Kritik (offene Feedbackkultur (z. B. Feed Forward-Ansatz)
• Verbesserung der Top-Down-Kommunikation durch regelmäßige Teammeetings, in denen Erfolge hervorgehoben und Informationen geteilt werden
• Freundliche Begrüßungen und offene Anerkennung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften (z. B. ein „Hallo“ zu Beginn des Arbeitstages): „Einfach mal “Guten Tag” sagen, wenn man sich das erste Mal am Tag sieht.“; „Mitarbeiter sollten freundlich gegrüßt werden (gerade auch von Vorgesetzten bzw. auch untereinander)“
• Führungskräfte sollten (ihre) Abwesenheiten rechtzeitig im Voraus kommunizieren: „hilfreich für das Arbeitsklima wäre, wenn alle sich gegenseitig die Uhrzeit sagen würden – auch die Vorgesetzten.“; „Eine Information, wenn man als Vorgesetzter am nächsten Tag nicht im Büro anwesend ist wäre hilfreich.“;
• Das Management sollte aktiv den Meinungen der Mitarbeitenden zuhören und Vorschläge neutral berücksichtigen
• Mehr sichtbares Interesse durch Führungskräfte zeigen, z. B. durch Besuche in verschiedenen Abteilungen (inkl. Endmontage), um Herausforderungen besser zu verstehen: „Zu geringes Interesse des Geschäftsführers an anderen Abteilungen, z. B. Montagehalle (kurze Besuche, Erkundigungen, wie es läuft, wo es Probleme gibt…, einfach mal Vorbeischauen…)“;
• Klare Anweisungen und Erwartungshaltungen seitens der Führungskräfte (auch schriftlich verfasst)
• Stärkere Beziehungspflege zwischen Management, Abteilungsleitungen und Belegschaft: „Ganz wichtig ist die Beziehung zwischen der Geschäftsleitung & Abteilungsleiter und der Belegschaft. Diese muss einfach besser werden.“; “

Kommunikations- & Arbeitsatmosphäre

• Verbesserung der Kommunikation innerhalb und zwischen Abteilungen, um Abstimmung und Transparenz zu fördern: „Bessere verbindliche Kommunikation innerhalb der Abteilungen. Bessere verbindliche Kommunikation auch Abteilungsübergreifend.“;
• Klare und konsistente Anweisungen etablieren, um Missverständnisse zu vermeiden
• Wertschätzendes und respektvolles Verhalten zwischen Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen fördern: „Schlechtes Verhalten von Kollegen gegenüber anderen Kollegen darf nicht mehr geduldet werden“
• Negatives Verhalten oder destruktive Einstellungen im Team konsequent unterbinden

Fokus & Orientierung

• Alle Mitarbeitenden dazu ermutigen, gemeinsam auf übergeordnete Ziele hinzuarbeiten, um Ausrichtung und Zusammenhalt zu stärken: „Wir müssen mehr zusammen und miteinander am “gleichen” Seil und in derselben Richtung ziehen.“

STRUKTUR

Ziel: Prozesse vereinfachen, Koordination/Zusammenarbeit stärken und organisatorische Klarheit schaffen

Prozesse & Effizienz:

• Abteilungs-Silos auflösen, um die Zusammenarbeit zu verbessern
• Angebote für Kunden schneller und einfacher erstellen
• Prozesse vereinfachen und verschlanken – nach dem Prinzip „Keep it Simple“
• Angebote standardisieren: mit einer Standardbasisangebot beginnen und diese dann mit passender Preisgestaltung an kundenspezifische Bedürfnisse und Märkte anpassen
• Strukturierte schriftliche Kommunikation (statt mündlicher) für Aufgabenverteilung nutzen, um Fehler zu vermeiden
• „Die Fokussierung auf die unterschiedlichen Bereiche HNG und HEM bringt schlankere und schnellere Prozesse – die Umsetzung sollte schneller vorangetrieben werden.“;

Interne Abstimmung

• Regelmäßige Updates in den Abteilungen zum Unternehmensstatus durchführen
• Transparenz erhöhen durch Informationen zu aktuellen Aktivitäten und Zielen über Abteilungsgrenzen hinweg
• Eine ausgewogene Struktur in Aufgabenverteilung und Zusammenarbeit sicherstellen (Schaffen von höherem Gleichgewicht zwischen Aufgabenverteilung und aktiver Mitarbeit)
• Teams ermutigen, aktiv zu handeln, anstatt Themen zu überdiskutieren: „Einander zuhören, als ein TEAM agieren – weniger diskutieren – mehr aktiv agieren“.

Richtlinien & Standards

• Regeln befolgen, aber aktiv nach Vereinfachung fragen, wenn diese zu komplex oder widersprüchlich sind:“ Regeln einhalten, wenn zu umfangreich und nicht eindeutig aktiv um Vereinfachung bitten. Prozesse einhalten und wenn nicht stimmig aktive Änderungen einfordern.“
• Klare und konsistente Regeln implementieren, um Abläufe und Entscheidungsprozesse zu steuern

KUNDEN

Ziel: Stärkung der Kundenbeziehungen, Vertriebseffektivität und Markt­balance

Kundenfokus & Nähe:

• Engere Kundenbeziehungen durch proaktive Ansprache und persönliche Gespräche aufbauen
• Nach Maschinenlieferungen oder -anpassungen aktiv bei Kunden nachfassen, um Zufriedenheit und Loyalität sicherzustellen und Vertrauen aufzubauen
• Beschwerden konsequent, aber fair bearbeiten, anstatt allen Forderungen nachzugeben, um künftige Probleme zu vermeiden
• Kundenbedürfnisse klar gegenüber internen Themen oder Prozessen priorisieren

Vertriebsorientierung & Marktabdeckung

• Stärkere Fokussierung auf Bestandskunden und konsequente Pflege des Kontakts nach dem Verkauf
• Einkaufs- und Verkaufspolitik an die aktuelle Wirtschaftslage anpassen
• Angebote konsequent nachverfolgen, um Verkaufsabschlüsse sicherzustellen
• Vertriebsstrategie über bisherige Kernmärkte hinaus erweitern (z. B. stärker nach Asien, Nordafrika, Westeuropa expandieren)
• Kontrolle und Steuerung externer Vertriebsvertreter verbessern, um sicherzustellen, dass sie aktiv Umsätze generieren

LEISTUNG

Innovation, Kostenoptimierung und strategische Ausrichtung

Innovation, Werkzeuge & Technologie

• ITMX konsequent als Tool nutzen und sicherstellen, dass es mit genauen und umsetzbaren Daten gefüllt ist
• China als Beschaffungsland für Komponenten und Maschinen prüfen, um Kosteneffizienz zu steigern
• Spannwellen-Technologie in HNG-Maschinen integrieren oder durch strategische Partnerschaften nutzen
• Mit Anlagenbauern als Multiplikatoren/Partnern zusammenarbeiten, um die Reichweite zu erhöhen

Kosteneffizienz & Gestaltung

• L-F-Class Maschinendesign für Kosten­effizienz optimieren, ohne Kompromisse bei der Qualität einzugehen

Strategische Klarheit

• Strategische Prioritäten für Innovation, Wachstum und Ausrichtung klar definieren
• Verbesserungsideen von Mitarbeitenden fördern und aktiv in Unternehmensinitiativen integrieren

-> Analyse: 

• Starker Wunsch nach Kultur- und Strukturmaßnahmen: Teamgeist, Zusammenhalt und Feedback von Führungskräften, Verbesserung der internen Abstimmungsprozessen, Richtlilien und Prozesse sind zentrale Themen – Mitarbeitende wünschen sichtbare Wertschätzung und aktiv gelebte Kommunikation.
• Effizienzsteigerung: Wiederholt kommt die Forderung nach einfacheren, schnelleren Prozessen („Keep it Simple“). Dies zeigt den Willen zur Produktivitätssteigerung.
• Kunden- und Marktorientierung: Mitarbeitende fordern, Kundenbindung und Nachverfolgung stärker zu priorisieren. Strategisch wird angemerkt, dass bisher zu stark auf wenige Märkte gesetzt wurde.
• Verantwortung & Partizipation: Es wird nicht nur Kritik geäußert, sondern konkrete Ideen vorgeschlagen – von strukturellen Verbesserungen bis hin zu kulturellen Impulsen (Events, Feedbackkultur).

FAZIT: Die Belegschaft zeigt nicht Resignation, sondern Gestaltungswillen. Viele Vorschläge sind realistisch und direkt umsetzbar. Die Mitarbeitenden wünschen sich vor allem mehr Zusammenhalt, bessere Kommunikation, einfachere Strukturen und stärkere Kundenbindung. Es wird deutlich, dass die Führung ein Schlüsselfaktor für Motivation und Effizienz ist. Während die Mitarbeitenden bereit sind, Veränderungen mitzutragen, fehlt es aktuell an klaren Entscheidungen, Verantwortungsübernahme und aktiver Kommunikation seitens der Führungsebene. Besonders auffällig ist der Wunsch nach direkter Rückmeldung, Wertschätzung und sichtbarer Präsenz der Vorgesetzten. Führung wird nicht als formale Rolle verstanden, sondern als aktive Begleitung im Alltag: zuhören, entscheiden, Verantwortung tragen, Orientierung geben. Führung ist der Bereich mit dem größten Hebel für Verbesserungen. Schon kleine Schritte – klare Entscheidungen, regelmäßiges Feedback, sichtbare Wertschätzung – könnten einen großen positiven Effekt auf Motivation, Zusammenarbeit und Kultur haben. Diese Punkte gehen über reine Effizienz hinaus – sie betreffen die Unternehmenskultur und die strategische Ausrichtung gleichermaßen.

Sonstige Anmerkungen

ARBEITSKULTUR & ATMOSPHÄRE

• Die Kultur des Beschwerens beenden und positives Denken sowie eine konstruktive Haltung fördern: „Die Jammerkultur muss aufhören. Viel mehr positives Denken. Mindsetänderung eines jeden Einzelnen.“
• Kleine Gesten wie Begrüßungen und regelmäßige Treffen nutzen, um Zusammenhalt und gegenseitige Wertschätzung zu stärken
• Eine konstruktive Fehlerkultur aufbauen, Angst vor Fehlern reduzieren und Lernen sowie Weiterentwicklung fördern: Kleine Aufmerksamkeiten stärken den Zusammenhalt und steigern die Wertschätzung und dadurch die Produktivität. (vom Grüßen angefangen, bis zum gemeinsamen Beisammensein in regelmäßigen Abständen)“
• Teamverständnis durch gegenseitige Unterstützung, offene Kommunikation und gemeinsame Ziele stärken
• Jedes Teammitglied, nicht nur das Management, trägt Verantwortung für die Pflege und Verbesserung der Teamkultur
• Stolz auf die eigene Arbeit und Freude an der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen fördern und sichtbar machen

Fokus: Haltung, Zusammenarbeit und positive Teamdynamik

FÜHRUNG & MANAGEMENT

• Ungleichgewicht zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden nach Umstrukturierungen adressieren („zu viele Häuptlinge, zu wenige Indianer“)
• Führungsrollen kritisch prüfen – nicht jede Person ist für Management geeignet; neue Impulse von außen einbringen; „Vielleicht wäre frischer Wind von außen durch neue Führungskräfte von Nöten?“
• Führungskräfte sollen mit gutem Beispiel vorangehen, Engagement zeigen und sichtbar sowie zeitnah handeln
• Klare, konsistente Kommunikation sicherstellen, um falsche Erwartungen oder unrealistischen Druck zu vermeiden
• Unklare Arbeit, „Halbherzigkeit“ oder überhastete Entscheidungen vermeiden, die spätere Probleme oder Ineffizienzen verursachen
• Verantwortlichkeit verbessern durch klare Zuständigkeiten und sichtbare Einbindung von Abteilungsleitungen und Management

Fokus: Erneuerung der Führung, Verantwortlichkeit und Klarheit

CHANGE MANAGEMENT & ZUKUNFTSAUSRICHTUNG

• Lösungsorientierter Umgang mit Herausforderungen statt reiner Problemfokussierung
• Umstrukturierungen beschleunigen, um Unsicherheit und Verwirrung in der Belegschaft zu verringern
• Bedenken hinsichtlich unklarer Rollen und Verantwortlichkeiten adressieren, um Spaltungen innerhalb der Belegschaft zu vermeiden
• Zusammenarbeit zwischen HNG und Service (OHG) durch klarere Prozesse und Kommunikation stärken
• Regelmäßige Updates geben, damit Mitarbeitende Sicherheit über die Unternehmensrichtung erhalten
• Veränderungen mit Empathie und Klarheit kommunizieren, um Vertrauen in Übergangsphasen zu sichern

Fokus: Organisatorischen Wandel konstruktiv und proaktiv gestalten

GRENZEN & PRIORITÄTEN

• Den Mut haben, „Nein“ zu sagen, wenn Kundenanforderungen unrealistisch oder nicht nachhaltig sind
• Klare Prioritäten für Projekte und Services setzen, damit Ressourcen effektiv genutzt werden
• Überlastung des Teams vermeiden, da dies Qualität und Motivation gefährden kann: „Vorgesetzte vermitteln teilweise das Gefühl, dass man nicht schnell oder gut genug arbeitet bzw. das Dinge schneller gehen könnten oder müssten, etc., was oftmals nicht richtig / möglich ist. Die Arbeiten brauchen ihre Zeit, zumindest wenn gewissenhaft und ordentlich gearbeitet wird.“
• Deutlich machen, dass nachhaltiger Erfolg aus strategischen Entscheidungen resultiert – nicht aus kurzfristigem Nachgeben gegenüber Kundenforderungen
• Gemeinsames Verständnis schaffen, was das Unternehmen leisten kann und wozu es sich verpflichten will

Fokus: Strategische Ausrichtung und klare Grenzen zur Sicherung von Qualität und Effektivität

Analyse:

Kulturthemen stehen im Vordergrund: Die Kommentare zeigen, dass Stimmung und Mindset im Unternehmen stark auf Motivation und Zusammenarbeit wirken. Positivität, Wertschätzung und offene Kommunikation werden als Schlüsselfaktoren gesehen.

Führung als Hebel: Viele Punkte betreffen direkt oder indirekt Führung – vom Vorbildverhalten über Feedback bis hin zur konsequenten Entscheidungsfindung und Überregulation von „zu viele Häuptlinge, zu wenige Indianer“. Hier besteht der größte Verbesserungsbedarf, gleichzeitig auch die größte Chance.

Balance zwischen Veränderung und Stabilität: Mitarbeitende sind grundsätzlich bereit, Veränderungen mitzutragen, wünschen sich aber Orientierung, Klarheit und Verlässlichkeit.

Engagement vorhanden: Trotz Kritik wird eine hohe Identifikation mit der Arbeit sichtbar – Mitarbeitende wollen gestalten und sind motiviert, wenn Rahmenbedingungen stimmen.

Fazit:

Die freien Anmerkungen verdeutlichen: Kultur, Führung, Organisation, Strukturen, Prioritäten, Grenzen, Change Management und Kommunikation sind die zentralen Stellschrauben. Mitarbeitende wollen ein positives Miteinander, mehr Klarheit und eine Führung, die Verantwortung übernimmt und Orientierung gibt. Gleichzeitig besteht ein starkes Fundament aus Identifikation und Engagement, das genutzt werden kann, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.